Le « mode projet » au profit de l’innovation

L’organisation hiérarchique de l’Entreprise est bien adaptée à des processus qui laissent à chaque entité l’autonomie de réalisation des tâches qui lui incombent, tâches ne présentant pas ou très peu d’imbrication, et surtout pas ou très peu d’incertitudes sur leur déroulement. C’est notamment le cas de la production d’objets, ou « produits », en série. Il s’agit d’ordonnancer des tâches. Le critère de gestion est la productivité.

Il en va différemment pour des processus tournés vers l’innovation, nécessitant une coordination des tâches dont l’exécution comporte, a priori, une part d’incertitude et de risque. Il s’agit là de ce que l’on appelle « projet ». Alors l’organisation doit être adaptée pour permettre de « gérer l’inconnu », cette part de déroulement qui ne peut pas être déterminée de manière détaillée, telle une procédure. Elle est donc soumise à des objectifs qu’il conviendra d’atteindre en maîtrisant des risques. Le projet a une durée plus ou moins longue et présente un « certain degré » de complexité (nombre d’interrelations internes et avec l’environnement). Il nécessite donc un travail d’ajustement/coordination permanent.

Cette adaptation de l’organisation s’appelle « le mode projet ». Il s’agit de réunir les compétences nécessaires pour la durée du projet, pilotées par un « chef de projet » ou manager sans lien hiérarchique avec les membres de son équipe. Les entités hiérarchiques de l’Entreprise mettent à disposition du projet les compétences qui lui sont nécessaires. Le « mode projet » est donc « transverse » à l’organisation hiérarchique. La gestion se fait au regard des objectifs initialement affichés, typiquement : performances
(exigences du client), coûts (budget alloué au projet), délais (élongation de la durée du projet, ce qui est aussi en lien avec les coûts et le besoin d’échéance du client).

Le « mode projet » nécessite des modalités de gestion spécifiques :

– en termes de management et de mode de fonctionnement de l’équipe de projet. Le fonctionnement est dit de type « matriciel », chaque acteur étant situé entre sa hiérarchie par laquelle il est administré (responsable hiérarchique, engagement sur la base du contrat de travail), et l’organisation transversale « opérationnelle » d’équipe de projet, à laquelle il apporte sa compétence sous « la baguette du chef d’orchestre », c’est à dire « le manager » qui assure l’animation de l’équipe avec pour engagement les objectifs du projet. Cette position n’est pas simple à vivre et nécessite souvent un temps d’expérimentation pour que l’équipe trouve un fonctionnement optimal.

– en termes d’outils méthodologiques à mettre en œuvre. Il s’agit là essentiellement de structurer et de formaliser avec rigueur l’information relative au projet, d’une part, pour prévoir, anticiper et ordonner les actions à réaliser, d’autre part, pour assurer la gestion du projet, c’est-à-dire le pilotage de l’équipe vers l’atteinte des objectifs. Ces outils s’intéressent principalement à l’expression du besoin, à la détermination et l’organisation des tâches à accomplir, et à leur mise en perspective dans un planning qui permettra d’assurer la faisabilité calendaire. Quant aux incertitudes, elles doivent faire l’objet d’un
traitement spécifique à l’aide d’outil de « maîtrise des risques » ou « risk management ».

Mais le mode projet n’est pas la panacée, il rencontre des limites quant à l’intérêt de sa mise en œuvre face aux enjeux d’une opération/projet, notamment en raison de la lourdeur du formalisme, et de son coût marginal. Il se justifie pour des projets présentant des niveaux de complexité et de risque dont la maîtrise est jugée guère compatible avec la séparation des responsabilités qu’offre le seul mode de fonctionnement hiérarchique.