La startup est une promesse de valeur …

Qu’est-ce qu’une startup ?

C’est une « Création » d’activité par une personne (ou plus) qui se lance dans l’aventure entrepreneuriale, à fin rémunératrice, avec une idée innovante et une forte motivation. Généralement la « startup » est synonyme d’innovation technologique, de prise de risque et de besoin en financement, pour un développement rapide. Sans passé, et le plus souvent sans actif, la startup se lance à l’assaut d’un marché caractérisé par l’incertitude, avec des risques difficiles à évaluer. Généralement issu d’une grande école, le startupeur a la « foi du charbonnier », qui lui donne une persévérance et une endurance à toute épreuve. Il s’identifie à sa Création, rêve de développement et de croissance, et par conséquent, a la volonté de sortir au plus tôt de l’état « startup », pour rencontrer l’équilibre financier et devenir une entreprise à part entière qui prospère sur son marché.

Pour cela il n’a de cesse que de vouloir « mettre du charbon dans la machine » en nourrissant sa trésorerie et son capital par des levées de fonds, au risque d’en faire son unique objectif.

Les entrepreneurs, dans une large majorité, sont motivés par le besoin d’autonomie et le goût d’entreprendre.

Quelle dynamique en France ?

(Source Insee)

Le taux mensuel de création d’entreprise de tout type en France avoisine les 8% sur les douze derniers mois, un record. En 2017 près de 600000 entreprises ont été créées. 40% des entreprises créées l’ont été par des micro-entrepreneurs.

C’est le secteur des « activités spécialisées, scientifiques et techniques » qui arrive en tête, devant le secteur du « commerce », avec 17% des entreprises créées dont quatre entreprises sur dix sont créées dans le domaine du Conseil.

Le taux de défaillance d’entreprise est nettement en recul depuis plus d’un an. Toutefois, 25% des entreprises échouent avant la deuxième année, celui des startups reste élevé. Il est évalué à près de 80%, voire plus si l’on compte les élans qui ne dépassent pas le stade de l’incubateur.

Les levées de fonds des startups françaises ont représenté en 2017 de l’ordre de 2 milliards d’euros pour 600 opérations en capital risque.

Quelles levées de fonds ? 

(cf le post « Physionomie de l’innovation – bref aperçu »)

Il y a de grandes disparités dans les modalités de financement et les montants en jeu en fonction de l’état de maturité de l’entreprise. Typiquement après une première phase de R&D, où les aides relèvent notamment d’incubateurs et de prêts d’honneur, la phase, proprement dite de « création », met en jeu des aides privées, typiquement Business Angels (investissement individuel) et Crowfouding (financement participatif, notamment via des plateformes), pour des montants de quelques centaines de milliers d’euros au plus. La startup alors consolidée sur son « business model » commence à rencontrer un marché avec des premiers succès encore fragiles. En route vers son point d’équilibre elle a besoin de fonds plus conséquent (quelques millions d’euros) qui sont obtenus auprès d’investisseurs privés avec entrée au capital pour quelques années. Après décollage de l’activité elle accèdera plus facilement aux prêts bancaires.

Quels écueils ?

La littérature sur le sujet souligne comme principaux écueils le défaut d’action commerciale et la sous-évaluation des besoins de gestion. Il est bien évident que sans une maîtrise rapide de la relation entre l’entreprise et son marché, l’avenir de la démarche sera rapidement compromis.

L’observation des « jeunes pousses », dans le cadre de leur démarche de levée de fonds est très éloquente, et permet d’aller au-delà des évidences.

La créativité est sans limite, les idées qui fleurissent sont nombreuses et diverses, et très généralement, les produits proposés sont générés indépendamment du marché. Les besoins des clients potentiels sont imaginés à partir des propres critères du startupeur, sans études de marché approfondie. La nouveauté, la promotion, … sensibiliseront le marché, la volonté et la « bonne étoile » de l’entrepreneur feront le reste… Cela vaut notamment pour certains produits du numérique ou des produits de consommation. Le premier risque est que le produit ne soit pas réellement porteur d’une amélioration de la vie des usagers, et qu’après une phase de séduction la demande s’effondre…

Nombre d’entrepreneurs partent d’une idée-solution, le plus souvent originale, voire astucieuse, pour remonter à un besoin, réel ou supposé, partagé par une population de clients potentiels. Ayant un produit il se lance à la conquête d’un marché. Le côté visionnaire de l’entrepreneur suffit à le convaincre de la justesse de son intuition, quand ce n’est pas simplement le goût de l’aventure qui domine. Lorsque cet élan ne rencontre pas le succès espéré, c’est alors une expérience qui est faite, une mise à l’épreuve de la réalité, et un renforcement de la résilience de l’entrepreneur qui se relancera dans une nouvelle aventure après un gain de maturité.

L’idéal de cette démarche entrepreneuriale se rencontre lorsque l’idée de départ correspond à un besoin réel observé/ressenti, auquel l’entrepreneur répond par son savoir-faire. Un besoin « dans l’air du temps ». La plupart des innovations emblématiques dites « de rupture » ont emprunté cette voie : depuis l’écriture, l’imprimerie[1], … la carte à puce, … le smartphone … La solution peut être apportée par une technologie nouvelle, mais aussi simplement par un réagencement de l’existant.

Dans le domaine technique et industriel, l’entrepreneur qui trouve en lui les ressorts pour se lancer dans l’aventure possède une grande maîtrise du produit innovant qu’il propose, le plus souvent une technologie avec laquelle il a éventuellement déposé un brevet. Il manifeste compétence et passion, volonté d’apprendre et motivation à développer son expérience. Mais c’est souvent cette dernière qui lui fait défaut, et qu’il doit aussi rechercher auprès de ses investisseurs qui partagent l’intérêt de la réussite.

Le démarrage d’une entreprise est par nature quelque chose de complexe qui échappe à toute procédure établie. Cela demande, bien sûr, une formation adaptée, de la créativité, … mais surtout des qualités humaines qui doivent notamment permettre à l’entrepreneur de transmettre sa motivation, à son équipe et ses soutiens, et de surmonter des situations d’apparence contradictoire.

Le startupeur est un créatif guidé par son intuition, dont l’essentiel de la motivation repose sur son besoin d’autonomie, sa liberté d’action, jusqu’au risque de s’isoler dans ses orientations, alors que la réussite appelle ouverture et partage de motivation et compétence pour constituer une équipe, dont le bon fonctionnement est gage de réussite, et construire un réseau.

De plus, le startupeur doit être simultanément sur tous les fronts, celui du client, de la finance, du produit … Si la priorité des deux premiers rencontre l’évidence, le troisième peut être un peu délaissé, justement lorsque le produit, l’offre, n’est pas entièrement défini au départ.

C’est le cas lorsque « l’idée » de départ repose sur un brevet, lequel ne constitue pas directement un produit. L’entrepreneur connait le domaine, et perçoit « le besoin » sans en avoir une connaissance précise en termes de performances à satisfaire.

Cette situation est à la fois une aubaine, dans le sens où la rencontre avec le marché va permettre d’affiner les contours du produits (performances) pour les ajuster aux besoins des clients potentiels, et dans le même temps représente un frein au développement de l’entreprise justement parce que celui-ci ne pourra se réaliser qu’à partir du moment où elle sera en mesure de présenter une offre (une gamme de produits) clairement établie.

L’espérance de gain est conséquente, mais le niveau de risque est élevé.

La startup peine alors à sortir de sa phase très amont de R&D, alors même qu’elle rencontre des besoins de financement de plus en plus conséquent pour sa prospection commerciale, sa recherche de clients potentiels, qui, alors, prédomine, et pour préparer son offre toujours en attente de stabilisation de la définition des réels besoins, et par conséquent de la définition technique du ou des produits et de leur coût. Il s’agit là surtout de marchés de niche sur des technologies de pointe. La première phase de l’aventure entrepreneuriale s’apparente à une prospection du marché, mais avec la capacité à proposer des expérimentations à partir de matériels prototypes conçus et fabriqués pour la circonstance, parfois de manière plus artisanale qu’industrielle, ce qui n’exclue pas la qualité.

Dans cette situation le modèle économique de l’entreprise, c’est-à-dire la description de la chaîne de valeur, celle qui amènera à l’offre et aux ventes, ne peut être qu’une approximation prévisionnelle que les expérimentations concrètes avec des clients potentiels ne permettent de conforter qu’imparfaitement. Le « business plan » demeure très hypothétique, voire pure rêverie. L’approche comptable de l’entreprise ainsi perçu est difficilement crédible : comment apprécier le besoin en fonds de roulement (besoin de financement court terme), ou simplement le « cash-flow libre » prévisionnel (profitabilité) sans avoir suffisamment cerner le produit, son coût, son prix, … et les réelles potentialités du marché ?

Si ce processus qui doit amener à élaborer l’offre tarde à donner ses fruits, les sources d’information alimentant la confiance des investisseurs à accepter les risques se tarissent, alors que les besoins de fonds sont croissants.

Des pistes de réflexions

Qui dit « confiance » de l’investisseur dit a minima « être en phase avec la réalité » de l’activité de la startup et du marché, et ce n’est pas chose aisée. Cette réalité, c’est d’abord bien percevoir l’activité concrète de la « jeune pousse » pour identifier sa situation par rapport au marché, source de revenu.

Cela demande au startupeur de construire un business plan avec des données réalistes, et de montrer sur quoi elles reposent. En l’occurrence éviter de confondre les activités de prospection et approche de clients potentiels en proposant des expérimentations de prototypes, avec le développement d’une relation client-marché de vente-achat de produits. Ne pas superposer trop vite une phase de R&D/prospection très prometteuse, avec une phase de développement de l’activité sur la base d’une offre stabilisée.

Si la structure comptable de l’activité de la startup ne permet pas d’apprécier, au moment considéré, ses potentialités d’avenir, tout simplement parce que l’information n’existe pas (pas de passé), alors il faut avoir une autre approche pour évaluer les risques d’investissement, ou bien abandonner. Mais la priorité dans la démarche d’un investisseur en capital-risque ne va pas dans le sens d’abandonner sans raison objective. Face à l’engouement et à la détermination du startupeur, l’originalité de sa démarche, le flou du marché et les risques apparents que peuvent révéler une première approche sont autant de facteurs de stimulation pour l’investisseur potentiel, parce qu’ils peuvent masquer une prospérité future, voire une licorne (startup valorisée à plus d’un milliard de dollars … en France « BlaBlaCar » par exemple). La confiance est d’abord une affaire humaine.

Toutefois, il va falloir trouver d’autres façons de soutenir cette confiance, soit que le startupeur apporte des garanties au-delà de ses convictions, soit que l’investisseur aille chercher ailleurs des éléments d’information rassurants.

Le startupeur peut établir une relation de partenariat avec une « grande entreprise », pour l’aider à développer son produit et bénéficier de son image, voire de son expérience et de sa structure industrielle pour se déployer sur le marché. Si cette entreprise est un client potentiel, le partenariat pourra prendre la forme d’un contrat de R&D ou de développement.

Bien que cela contrarie la volonté d’autonomie intrinsèque à l’entrepreneur, un juste partage du pouvoir (en part du capital) peut rendre réaliste un projet trop risqué, trop lourd en R&D et voué à l’échec dans le passage au stade industriel.

Une large majorité des grands groupes industriels accompagnent des startups, en étant présents au capital, voire créent leur propre startup pour accélérer le développement d’une ligne de produits en bénéficiant de « l’esprit startup ». Les licornes ont toutes un grand groupe présent à leur capital.

L’investisseur quant à lui, outre l’appréciation positive qu’il doit avoir sur la personne de l’entrepreneur quant à sa capacité à relever les défis de son aventure, il doit s’efforcer de comprendre le mécanisme par lequel son investissement générera de la valeur, en permettant à l’entreprise de se développer pour prendre sa part à l’activité économique. Il sera conduit à s’informer, selon d’autres sources que celle de l’entrepreneur, sur le domaine concerné, la concurrence et les potentialités de l’offre envisagée en se rapprochant d’experts du domaine pour bien cerner les risques associés.

Que retenir ?

La startup est une promesse de valeur comme « La beauté est une promesse de bonheur » (Standhal), une Création fragile qui mérite attention et bienveillance, pour une réussite qui doit dépasser sa seule dimension financière. L’investisseur doit, aussi, faire preuve de créativité pour élaborer le « modèle de compréhension » de l’entreprise et de son écosystème sur la base duquel reposera sa confiance en l’avenir de la startup, tout en garantissant qu’elle répondra aux enjeux de « La responsabilité sociétale des entreprises (RSE) ». La vision startup « forts gains espérés versus forts risques de pertes » ne doit pas occulter la contribution responsable de l’investisseur au devenir de l’économie.

Cf « L’innovation de rupture – Sur les traces de Gutenberg » Edition Opera édition&distribution